Mars 2003_fayard_rapport mission.pdf

Ambassade de France à Tokyo
Service pour la Science et la Technologie
4-11-44, Minami-Azabu, Minato-ku, Tokyo 106-8514 Tél. : 81-3-5420-8800 Fax : 81-3-5420-8920 : Gestion de la connaissance
Document
: Dépêche
: Le concept de « Ba » dans la voie japonaise de la création du savoir
Auteur(s)
: Prof. Pierre-Marie Fayard
: mars 2002
Contact SST : François Brown de Colstoun, [email protected]
Numéro
: SMM03_046

Mots-clefs
: gestion de la connaissance, knowledge management, création du
Résumé
savoir
: Le concept de ba a été introduit en 1996 par Ikujiro Nonaka et Noboru
Konno. Il joue un rôle fondamental dans la voie japonaise de la gestion
du savoir et s’impose depuis peu dans le jargon spécialisé du
Knowledge Management en dehors de l’archipel.
L’approche que font les Japonais du KM se veut distincte de la
nord-américaine, considérée comme essentiellement orientée
technologies de l’information (IT oriented). L’empreinte de la culture
d’origine du concept de ba le rend malaisé à apprécier dans les langues
occidentales au moyen d’un mot unique et définitif, clair, distinct et sans
ombre ! C’est pourquoi nous proposons de l’aborder à travers la
formulation de communauté stratégique de connaissance.
Ce rapport succinct est structuré en trois parties. La première aborde le
ba en s’efforçant d’emprunter le point de vue culturel japonais, la
seconde porte sur les implications et la sur dimension philosophique du
concept, enfin nous en verrons une traduction sur le terrain à travers des
exemples tirés de l’application du programme Human Health Care dans
le groupe pharmaceutique Eisai.
Le contenu de ce rapport provient d’une mission de recherche menée
entre octobre 2001 et mars 2003 à To kyo. Il en résultera un ouvrage qui
sera disponible courant 2003.
NB : Toutes nos publications sont disponibles auprès de l’Agence pour la Diffusion de l'Information Technologique (ADIT), 2, rue Brûlée, 67000 Strasbourg (http://www.adit.fr). Pr. Pierre Fayard*
Université de Poitiers
dans la voie japonaise de la création du savoir Le concept de ba a été introduit en 1996 par Ikujiro Nonaka et Noboru
Konno1. Il joue un rôle fondamental dans la voie japonaise de la gestion du
savoir et s’impose depuis peu dans le jargon spécialisé du Knowledge
Management en dehors de l’archipel.
L’approche que font les Japonais du KM se veut distincte de la nord-
américaine, considérée comme essentiellement orientée technologies de
l’information (IT oriented). L’empreinte de la culture d’origine du concept de
ba le rend malaisé à apprécier dans les langues occidentales au moyen d’un
mot unique et définitif, clair, distinct et sans ombre ! C’est pourquoi nous
proposons de l’aborder à travers la formulation de communauté stratégique
de connaissance.
Ce rapport succinct est structuré en trois parties. La première aborde le ba
en s’efforçant d’emprunter le point de vue culturel japonais, la seconde porte
sur les implications et la sur dimension philosophique du concept, enfin nous
en verrons une traduction sur le terrain à travers des exemples tirés de
l’application du programme Human Health Care dans le groupe
pharmaceutique Eisai.
Le contenu de ce rapport provient d’une mission de recherche menée entre
octobre 2001 et mars 2003 à Tokyo avec le soutien du Service pour la Science
et la Technologie de l’Ambassade de France au Japon. Il en résultera un
ouvrage qui sera disponible courant 2003.
*Professeur en sciences de l’information et de la communication, Institut de la COMmunication et des nouvelles TEChnologies (http://icomtec.univ-poitiers.fr) de l’Université de Poitiers. Directeur du LABCIS, Equipe de Recherche Doctorale n° 1227. [email protected] – www.stratego.tv. Institut de la COMmunication et des nouvelles TEChnologies – Université de Poitiers 1 S’il n’est plus utile de présenter Ikujiro Nonaka, précisons que Noboru Konno est architecte urbaniste de formation. Un concept japonais
Ba est un idéogramme kanji2 dont la partie gauche peut être assimilée à la terre, à l’eau bouillante ou à ce qui soulève, et dont la partie droite signifie ce qui rend possible (enable). D’un coté, il désigne un potentiel, de l’autre un moteur ou un mouvement qui imprime une direction. On qualifie de good ba, les bonnes situations relationnelles où l’on s’énergise, celles qui rendent créatif et où les interactions sont dynamiques et positives. On peut assimiler le ba à un milieu où les personnes (potentiel) qui s’y (moteur) investissent éprouvent une évolution qualitative. La partie droite de cet idéogramme renvoie à la philosophie du yin et du yang, soit de la transformation permanente3 où la réalité est entendue comme une succession d’événements dont le flux est sans fin4. L’usage du concept remonte au philosophe Kitaro Nishida5 qui désigne ainsi un espace physique où réside un pouvoir caché, où l’on reçoit de l’énergie lorsque l’on s’y plonge. Il ne s’agit pas seulement d’un lieu mais aussi d’un moment durant lequel se vit un processus dynamique de mutation et d’émergence. Un ba peut être mémorisé, il est ouvert à une continuité de relation au sein d’une atmosphère, d’une ambiance qui renvoie à un climat particulier lié à un espace-temps partagé par une communauté (a shared space in motion6). Pour Nishida, ce que nous qualifions de temps, d’espace et de forces physiques sont simplement des concepts établis afin d’organiser les faits et de les expliquer7. Dans cette perspective, un ba se manifeste comme un niveau de conscience collective et en développement à travers des interactions internes à un groupe et avec ses 2 En provenance de Chine, les kanji sont les idéogrammes les plus « conceptuels » utilisés par les Japonais. 3 Voir le Yi Jing. Le livre des changements, grand classique de la culture chinoise. 4 Nishida Kitaro, An inquiry into the Good, ou en version française : Logique du lieu et vision religieuse du monde, 1999. 5 Nishida 6 Nonaka & Konno. 7 Nishida Ikujiro Nonaka définit le ba comme un espace partagé de relations en émergence. Cet espace peut être physique (le bureau ou des lieux de travail dispersés), mental (expériences partagées, idées, idéaux) ou toute combinaison des deux. Pour lui, ce qui différencie le ba des interactions humaines ordinaires est le concept de création de connaissance. Le ba fournit une plate-forme, qui, dans une perspective transcendante, intègre toute l’information requise (…) le ba est un contexte porteur de sens8. L’échange de données, d’informations et d’opinions, la mobilisation et la collaboration sur un projet pour affronter l’inconnu et la nécessité traduisent le ba dans l’organisation. Pour ce faire, l’aménagement de vides, d’espaces de tension créative et de relations lui sont favorables. Le ba comporte aussi une sorte d’indétermination orientée mais ouverte, tacitement vécue comme un cercle de connivence. Il ne se décrète pas mais requiert une adhésion volontaire. Il ne se construit pas sur le mode du command and control propre à un management pyramidal traditionnel mais plutôt sur celui d’un energize and stimulate9 déployé dans un climat d’attention et de respect mutuel. Il est fondamentalement subjectif et relationnel et on s’y investit parce qu’il y règne un intérêt commun et que les relations humaines n’y sont pas l’objet d’affrontements. Reprenant en cela les quatre phases du modèle SECI10 de Nonaka, il est possible de considérer les effets du ba dans ses différentes particularités : son émergence, la socialisation qu’il opère, l’interaction systématique qu’il permet et enfin son effet comme agent d’intériorisation de connaissance. Le ba comporte une forte composante tacite lorsque se partagent les émotions, les expériences, les sentiments et les images mentales. Il fournit un contexte pour la socialisation, un espace existentiel dans le sens où il représente le lieu où l’individu transcende ses limites au moyen d’une expérience physique à même de provoquer l’implication de l’ensemble de ses capacités11. Attention, amour, confiance et responsabilité y sont nécessaires 8 … ba could be thought as a shared space for emerging relationships. This space can be physical (e.g., office, dispersed business space), mental (e.g. shared experiences, ideas, ideals) or any comb ination of them. What differenciates ba from ordinary human interactions is the concept of knowledge creation. Ba provides a platform that a transcendental perspective integrates all information needed. Ba may also be thought as the recognition of the self in all. According to the theory of existentialism, ba is a context which harbors meaning. Thus, we consider ba to be shared space that serves as a foundation for knowledge creation (Nonaka : The Concept of « Ba » : Building a Foundation for Knowledge Creation, 1998). 9 Kazue Kikawada, Knowledge Dynamic Initiative, Fuji Xerox, doc. interne, Tokyo 2000. 10 Socialisation – Extériorisation – Combinaison – Intériorisation. 11 Cette définition peut être rapprochée de la pratique des arts au Japon et plus particulièrement des arts martiaux en ce sens que l’expérience physique, l’épreuve physique relationnelle dans un espace et un temps partagé est à la base de l’apprentissage. Il se distingue d’un apprentissage purement intellectuel ou spéculatif. Le dojo est un ba en ce sens qu’il l’incarne et en permet l’existence et une manifestation seule à même de mobiliser l’ensemble des moyens des individus soit non seulement ses moyens physiques mais aussi intellectuels, affectifs, intuitifs… en d’autres termes l’ensemble des moyens connus (exprimés, formalisés, recensés) et inconnus (ignorés, inexprimés) des humains engagés dans ce ba, expérience vivante et lieu partagé… selon les propres termes de Nonaka. A cette dimension interindividuelle s’en ajoute une collective où des pratiques, des valeurs, des process, une culture, un climat sont partagées de manière plus ou moins formalisée. Le ba fournit le contexte de l’extériorisation. Avec les technologies de l’information et de la communication12, un ba peut fonctionner sur la dimension virtuelle des réseaux où les interactions à distance combinent tacite et explicite dans des spirales de connaissance13. Enfin, un ba fournit le contexte approprié pour l’intériorisation des connaissances et il catalyse la réflexion qui se transforme en action. L’exercice et la pratique du ba peuvent se traduire de multiples manières. Par exemple, lors d’une déambulation dans un magasin, les signaux faibles perçus et qui sont potentiellement indicateurs de comportements des clients, sont ensuite confrontés puis systématisés et enrichis par combinaison avec des informations et connaissances explicites et disponibles : des hypothèses sur les marchés, sur les tendances d’achat ou encore des scénarii du futur14… Le ba est ce qui permet, par exemple, à des observateurs attentifs15 de prendre les décisions qui s’imposent en termes d’approvisionnement, de rythmes, de modes de présentation… L’interaction avec les consommateurs ou usagers peut créer un ba englobant comme nous le verrons plus avant dans ce rapport. Les relations à l’intérieur d’un ba n’existent pas a priori, pas plus qu’elles ne sont prédéterminées, solides et claires. La cohérence interne d’un ba16 se réalise au travers d’interactions organiques et communautaires fondées sur une vision et un effort de connaissance plutôt que d’une concentration mécanique conduite par un centre dominant. Les interactions entraînent l’apparition d’un supra soi (higher self) et des échanges continus favorisent l’affermissement des relations internes au travers d’une dynamique de production de connaissance. Les individus forment le ba des équipes qui elles-mêmes constituent celui des 12 Dans le contexte de la gestion et de la création de connaissance, nous préférons la dénomination de technologies de l’interaction (voir www.adit.fr, rapport d’ambassade avril 2002) à celle de technologies de l’information et de la communication. 13 Nonaka & Teece, 2001. 14 La notion d’harmonie est clef pour comprendre le ba. Il s’agit de la capacité en exercice qui permet de partager par l’expérience et la présence globale tout ce qui se passe (manifeste ou latent, explicite ou tacite…) dans un environnement (contexte) à un moment donné. Pour vivre cette harmonie, qui est tout sauf un état stable d’immobilité (sauf dans le cas d’une suprême maîtrise), l’ensemble des capacités de l’individu est mobilisé et avant tout sa sensibilité qui lui procure la vitesse suffisante, voire l’instantanéité, de la perception. Le processus in tellectuel apparaît ici comme trop lent et trop pauvre (trop filtré) dans son orientation de la perception. La pensée de Nonaka est très japonaise. Cette définition du ba renvoie aussi à la pratique du rapport d’étonnement (voir Jean-Pierre Bernat www.stratego.tv). 15 Cette notion d’observateur attentif renvoie non seulement à la figure du samouraï mais aussi aux participants lors d’une cérémonie du thé où la présence totale ici et maintenant manifeste l’harmonie avec l’univers. 16 Le ba est suffisamment imprécis mais orienté de sorte à favoriser l’émergence collective de connaissances nouvelles sur la base de la participation d’individus sans que ceux-ci ne risquent, pour une raison ou une autre, de perdre la face. Elémentaire mon cher Watson !
Pour illustrer la différence et la complémentarité qui existe entre d’une part la capture de signaux faibles qui renvoient à une réceptivité floue et sans a priori, à des savoir-faire tacites, de métier et à des intuitions, et d’autre part la connaissance rationnelle et explicite, Noboru Konno17 fait référence au ba constitué par le tandem Holmes - Watson. Etre sensible et perspicace, Sherlok Holmes saisit et traite des signaux faibles qu’il combine et rend signifiant parce qu’il est créatif et qu’il procède par induction à l’inverse du déductif Docteur Watson. C’est pourquoi, celui- ci découvre après coup, et rationalise tel un historien, ce que Holmes lui présente comme élémentaire mon cher Watson ! Ces deux manières de se comporter ne sont pas antagonistes mais complémentaires car les préconceptions et les connaissances de Watson orientent la perception de Holmes, voire induisent cette sensibilité qui le conduit à l’identification de signes pertinents. Le savoir et l’entendement du Docteur Watson constituent la toile de fond, les compétences et connaissances préalables, explicites et accessibles avec lesquelles se combinent de manière créative18 un savoir tacite non formulé, un sens curieux de l’observation et une disponibilité dépourvue d’a priori. A travers chaque enquête, le couple Holmes - Watson crée une communauté stratégique de connaissance (CSC) orientée vers la recherche de la vérité. Ils y convoquent d’autres acteurs ainsi que tous les indicateurs disponibles qui leur permettent de progresser vers leur objectif et d’assurer ainsi leur mission de détectives. Cette communauté orchestrée par Holmes et Watson est orientée stratégiquement vers le futur immédiat d’une production de connaissance appelée à remplacer le non-su et à solutionner l’énigme. Une communauté stratégique de connaissance a pour fonction d’éclairer le présent et l’avenir. Pour rendre compte de la dimension philosophique du ba, Noboru Konno cite le film Derzou Ouzala du cinéaste japonais Kuroshawa et qui met en scène la figure centrale d’un chasseur trappeur vivant en solitaire en Sibérie profonde. La sensibilité de Derzou aux signaux faibles qui proviennent de son environnement, tout comme son harmonie avec les conditions et avec les circonstances, font qu’il fait corps (ba) avec la nature. Pour Nishida, le sujet et l’objet n’existent pas séparément car ils sont les deux cotés d’une réalité unique. Derzou parle et communique avec cet ensemble naturel dont il n’est qu’un moment, qu’une modalité et dont il ne se sent ni séparé ni isolé au titre d’entité autonome, détachée et autosuffisante. S’il lui faut mourir, il meurt et reste ainsi en accord avec ce que les conditions de l’environnement 17 Entretien avec l’auteur, février 2002. 18 Nonaka parle de conversion. commandent. En revanche, tant qu’il lui reste la plus petite once d’énergie, il demeure actif sans se distinguer de ce qui l’entoure et auquel il participe19. Derzou Ouzala ne force pas les événements, il se fond dans la vie de l’ensemble et il trouve les meilleures solutions en fonction des couples actions (lui-même) - réactions (l’environnement)20 au sein d’une relation, d’un milieu englobant et évolutif (ba). En marchant, il reçoit la réaction du sol, il ne s’y enfonce pas car le sol fait partie de son mouvement au sein d’une unité d’interdépendance complémentaire21. Ce comportement environnemental et relationnel se fonde sur la communauté qu’il partage. Derzou Ouzala n’est jamais seul ni coupé du monde tel un personnage agissant de l’extérieur sur un contexte. L’énergie qui anime la nature est la même que celle qui le traverse et le fait vivre dans un ba englobant situé dans la conscience présente, à la jonction du passé et du futur immédiat. Ce n’est pas lui qui veut mais la communauté qu’il forme avec la nature22. Sur un registre similaire, le film Ivre de femmes et de peinture23 du Sud-Coréen Im Know-taek, qui retrace des épisodes de la vie du peintre Ohwon - Jang Seung-Up, rend compte de cette relation intime qui unit les êtres par delà les formes et les existences. Tout au long des différentes scènes, l’artiste Ohwon s’imprègne de l’énergie en œuvre dans les flots d’un fleuve, l’agitation d’une frondaison, une nuée de passereaux, la neige sourde d’un paysage… jusqu’au moment où il disparaît symboliquement de lui-même dans le brasier du four d’un céramiste ! Il n’y a guère de disparité entre son art et le travail de la nature, la réussite de ses œuvres est manifeste lorsqu’elles retracent ou expriment le flux des transformations24. En d’autres termes, c’est parce qu’il résonne avec elles qu’il est capable de les laisser transparaître comme en écho dans ses œuvres. Le vin et la passion représentent le moyen de dissoudre les limites de l’individualité du peintre, de les rendre poreuses afin qu’il réalise un niveau de sensibilité et de conscience (higher self) qui l’ouvre à une communion intime avec cette réalité supérieure Sa créativité repose sur cette aptitude à faire corps avec l’ensemble en vibrant avec les forces qui le sous-tendent. Par son exposition aux forces de la nature, Ohwon s’attache à en éveiller des modalités identiques en lui-même puis les traduit sur le papier. Cela constitue l’essence de son travail et ainsi l’artiste n’agit pas de sa seule volonté propre mais en accord avec un contexte dont il est partie. 19 Le samouraï expérimenté ne pense ni à la victoire ni à la défaite, il se contente de se battre comme un fou jusqu’à la mort. Mishima in Hagakuré voir bibliographie. 20 Il faut rendre notre esprit semblable à l’eau qui prend la forme des récipients qui la contiennent. Miyamoto Musashi, Gorin-no-so, voir bibliographie. 21 Noboru Konno applique cette image à la relation d’une entreprise avec son marché. 22 Même remarque que note supra. 23 Dont le titre original est Chiwaseon (2001). 24 Nous retrouvons là l’empreinte du grand classique chinois : Le livre des changements (Yi Jing). Si l’on transpose cela à l’entreprise, c’est parce qu’elle est en phase avec le marché au point de ne pas s’en distinguer, de ne pas s’en couper en se considérant comme extérieure, qu’elle bénéficie de son énergie et demeure dans la satisfaction des besoins. A l’inverse, la distinction localisée est non seulement facteur de lenteur dans la relation, mais elle signifie en outre la non-mobilisation et l’absence du bénéfice de l’énergie et de l’intelligence tacite contenus dans un contexte englobant. Une certaine indifférenciation permet de se maintenir en disponibilité flexible et orientée par rapport aux signes susceptibles de se transformer en information puis en connaissance25 dans l’athanor communautaire du ba. L’attitude et les dispositions des acteurs sont pour beaucoup dans la nature des “réactions” de l’environnement. Lorsque l’on crée quelque chose, on contribue énergiquement à son existence, la perception de ce qui est autour diminue sous l’effet d’une focalisation plus ou moins exclusive. C’est pourquoi, en marge d’un effort de veille orienté, de la précision rationnelle et des bases de données, l’espace de l’indifférenciation et de la sensibilité doit jouer tout son rôle pour ne pas limiter la perception des possibles. Avoir une idée, c’est déjà faire un choix, avoir un parti pris, et donc de laisser dans l’ombre une partie de la réalité : développer une pensée partielle et par conséquent partiale (…) le sage n’a pas de règles, pas de principes, il est prêt à faire l’un aussi bien que l’autre selon le moment. Il a une capacité d’opportunisme à bon escient et fait ce que requiert la situation26. Pour Noboru Konno, il en va de même pour l’échec auquel on s’invite en y pensant ! L’environnement n’est infernal que dans la mesure où l’enfer est en vous, alors vous en faites partie. Le parti pris d’une attitude disponible, ouverte et sans a priori, participe des conditions d’une réceptivité riche. Le cycle des transformations étant sans fin, le temps ne peut pas plus être arrêté que l’eau de la rivière par la main. Il en va de même pour l’information dont la valeur stratégique se situe plus dans le flux et le “en devenir” que dans le stock arrêté. En la gardant sous clef, vous vous empoisonnez à la manière d’un cancer qui se développe. Il ne faut pas se tuer soi-même en gardant l’information27. Non seulement il est vain de prétendre la retenir, de l’empêcher de s’écouler et de s’échanger28, mais en sus c’est objectivement se condamner à une perception 25 Les données ont un caractère objectif et mesurable, lorsqu’elles sont sélectionnées en fonction d’une intention elles se transforment en information, mais c’est l’expérience et le contexte qui en fait de la connaissance (co-naissance). Sur cette différence qualitative entre données, information et connaissance, voir Thomas Davenport & Laurence Prusak, Information Ecology. Cf. bibliographie. 26 Interview de François Jullien parlant de Confucius, « Sciences Humaines n° 125, Mars 2002. Pour aller plus loin sur ce sujet, voir Un sage est sans idée ou l’Autre de la philosophie, Le Seuil, 1998 par François Jullien. 27 Noboru Konno, entretien avec l’auteur, février 2002. 28 On ne soulignera jamais assez que l’information ne se dégrade pas avec l’échange mais au contraire vit et se transforme. C’est en ce sens que les chefs d’entreprise du réseau Thésée affirment que c’est la communication qui fait vivre l’information. limitée29. La philosophie du ba est en rupture avec une idée de création de connaissance hors sol et hors contexte, de manière individuelle, autonome et en dehors d’interactions humaines. Il s’agit au contraire d’un processus dynamique et ouvert qui dépasse les limites de l’individu ou de l’entreprise et qui se concrétise au travers d’une plate-forme où l’on use d’un même langage commun au service d’objectifs communautaires et rassembleurs dans une synthèse supérieure. Cet espace en partage institué sur un front de connaissance utile fonctionne à la ressource humaine que les technologies de l’information et de la communication prolongent et optimisent. Fluide et sans frontières, le ba se modifie en fonction de ceux qui y participent, il ne s’attache pas exclusivement à l’histoire et aux limites spatiales d’une organisation mais est gouverné par la notion de projet. De ce fait, c’est l’organisation même de l’entreprise qui est appelée à se transformer. La société informationnelle est une forme d’organisation où la création, le traitement et la transmission de l’information deviennent les sources de la productivité et du savoir à travers l’application des technologies de l’information et de la communication à la création, au traitement et à la transmission de l’information dans des boucles de rétroaction cumulatives30. Le programme Human Health Care du Groupe Eisai
Pour le groupe pharmaceutique Eisai31, la création du savoir est hissée au niveau d’une véritable philosophie de management qui l’a conduit à s’interroger sur sa raison d’être en temps qu’entreprise et à redéfinir stratégiquement sa mission. En se fixant comme boussole les valeurs de son programme Human Health Care (HHC – Soin et Santé Humaine), Eisai mobilise plus que son seul potentiel. Il s’inscrit au service du projet global soins et santé des personnes et il s’associe à elles dans le cadre d’un ba générateur de connaissance nouvelle. Le programme HHC devient le chef d’orchestre d’une communauté stratégique de connaissance qui fond dans une synergie d’effort coopératif à la fois le groupe et les malades. Eisai considère que les connaissances et les compétences scientifiques, médicales et industrielles dont il dispose en propre sont “partielles” par rapport à la nécessité et à la raison d’être supérieure soins et santé pour la société dans son ensemble, assimilée ici à un environnement englobant. Pour assumer pleinement cette mission, d’autres formes de connaissances et de compétences lui sont indispensables et celles- 29 Si la tasse n’est pas correctement vidée, elle ne peut recevoir du thé, dit un proverbe zen. 30 Manuel Castells, La société en réseau, 1998, voir bibliographie. 31 L’un des médicaments phare d’Eisai est l’Aricept qui traite les personnes atteintes de la maladie d’Alzheimer. ci se trouvent… chez les patients et dans leur contexte soignant et familial ! L’appréciation qu’ont les malades (et leurs proches) de leurs affections représente une source de connaissance essentielle dont la mise en relation avec les compétences et les fronts de recherche d’Eisai est stratégique. La connaissance que les patients ont de leur maladie s’enracine dans leur vécu quotidien, dans leurs rythmes, leurs difficultés et leurs observations personnelles. Hautaine, souveraine, coupée et exclusive, la compétence scientifique est insuffisante à la réalisation de la mission dans des conditions supérieures de rapidité et de synergie. Une distinction qui spécifie et isole d’une part les espaces et les temps de la considération de la maladie sur le terrain, et d’autre part ceux de la recherche ralentit les transactions si l’on peut dire. Pour composer et s’articuler avec l’énergie de la demande, la recherche scientifique à Eisai se situe au plus près des patients et de leurs lieux de soin. De cette interaction créative naît la connaissance de ce qui est nécessaire et de son comment faire. C’est ainsi que les chercheurs du groupe ne privatisent plus des besoins en s’en accaparant de manière exclusive au nom d’une hyper compétence indiscutable, mais ils contribuent à des solutions au sein d’un mouvement d’ensemble dont la boussole est représentée par les valeurs Human Health Care. Sur la base de leurs compétences et connaissances, ils partagent un effort commun avec les malades plutôt que de se focaliser exclusivement sur la maladie. Cette connaissance qu’ont les patients, leurs familles et les différents acteurs de leur environnement est de nature souvent tacite et individuelle, silencieuse et non formulée. La création de conditions favorables à l’extériorisation de celle-ci passe par l’établissement d’un ba, d’une communauté stratégique de connaissance qui unit les connaissances locales ou partielles autant d’Eisai que des malades dans un même effort global. Ici intervient la méthode SECI où l’empathie participe de la phase initiale où s’extériorise la connaissance tacite dans un climat de confiance sans que pour autant elle se traduise déjà sous la forme d’un savoir formulé, validé et organisé. Au moyen d’une attention authentique et au travers de soins effectifs et pratiques donnés en situation réelle32 par les personnels d’Eisai, les conditions sont créées que cette connaissance tacite affleure dans son environnement propre. Dans cette relation, les personnels d’Eisai perçoivent par leurs sens les rythmes, les difficultés, les appréhensions des malades à l’image de la communication hara vers hara de l’enseignement des maîtres au Japon33. We are Ladies and Gentlemen 32 Dans ce groupe pharmaceutique, diverses formules existent pour permettre aux personnels de s’impliquer dans des soins effectifs dans des centres de soins. En général, il s’agit de sessions qui peuvent durer une semaine. 33 Considéré comme le centre vital de l’individu, le hara se situe à doigt doigts au-dessous du nombril. Traditionnellement dans la culture japonaise, la transmission du savoir et plus généralement l’enseignement limite drastiquement le temps consacré aux explications. L’apprenant doit par lui-même et en s’appuyant sur le contexte, donner sens à ce qu’il voit et qu’il perçoit afin de l’intégrer (co-naissance). serving other Ladies and Gentlement, professe-t-on à Eisai. Pour entretenir la philosophie HHC, un système de récompenses très élaboré et très ritualisé récompense tous les ans ceux qui contribuent notablement à l’amélioration des connaissances et des performances du groupe quels que soient leurs secteurs d’appartenance. L’échange, l’écoute et la fertilisation croisée entre les départements du groupe est une pratique encouragée tout comme la confrontation quant aux manières de voir et de travailler. La viscosité des flux d’information entre les différents départements est combattue. Les contacts et relations que les personnels entretiennent avec l’extérieur du groupe font l’objet de fiches qui circulent en interne. Elles renseignent des bases de données directement accessibles dans l’intranet et toute personne qui consulte une information peut lui attribuer un point en fonction de l’évaluation qu’elle en fait. Ce mouvement permanent de recherche en faveur de la création de connaissance se traduit aussi dans des formations internes transversales et des opérations de benchmarking avec les entreprises qui excellent dans la satisfaction du client. La comparaison avec les meilleurs est source Toute communauté stratégique de connaissance fonctionne sur la base du don qui entraîne l’existence de cercles vertueux d’échange systématique d’information. Il ne s’agit en aucun cas d’une sorte de trou noir qui fige une dynamique, l’absorbe et dont plus rien ne sort. L’amélioration, la diffusion et la création de connaissance qui émergent de ces pratiques se traduisent dans la vie des acteurs qui y participent par une augmentation de la liberté d’action de chacun. Pour aider les médecins à améliorer leur travail, le groupe Eisai organise des sessions de formation et gère un centre d’appel gratuit ouvert trois cent soixante cinq jours par an34 ! Les patients atteints par la maladie d’Alzheimer disposent d’une home page accessible au Japon. A l’initiative d’Eisai, un cycle de conférences publiques est organisé sur cette maladie dégénérative ainsi qu’une participation active lors de la journée annuelle qui lui est consacrée. Ces pratiques contribuent à la création et à l’entretien d’un ba qui rassemble tous ceux qui, à un titre ou un autre, sont concernés par le sujet et par l’amélioration des connaissances et des soins afférents qu’ils appartiennent ou non à Eisai35. Les demandes de renseignements sont précieuses et font l’objet d’un traitement particulier tout comme les opinions, avis et commentaires des patients et des personnels soignant. Les questions sans réponses tout comme les difficultés de diagnostic sont d’une importance cruciale en ce qu’ils renseignent sur les fronts de connaissance. Les approches sont systématiquement détaillées et les informations C’est en ce sens que l’on dit que l’enseignement se fait directement, silencieusement, par l’exemple et de hara à hara, du centre vital du maître (sensei) à celui du disciple. 34 Au Japon, ce centre reçoit en moyenne une centaine d’appels par jour. 35 Par exemple le concurrent et géant Pfizer ! sont partagées à travers un management par projet où l’interaction entre parties prenantes est essentielle. Cette circulation se poursuit jusqu’à atteindre des étapes qualitatives ou cognitives nouvelles et les technologies de l’information et de la communication optimisent le traitement et la mise à disposition de ces informations. Dans le cas concret de la peur des patients à l’égard de l’endoscopie, Eisai appliqua le schéma à quatre étapes de Ikujiro Nonaka (SECI). La phase de socialisation (1) du savoir tacite se réalisa entre les médecins, les chercheurs et les psychologues concernés au moyen d’un questionnaire qui circula entre eux pour faire le point sur l’état de leurs connaissances, de leurs questions et de leurs hypothèses. L’extériorisation (2) de ce savoir permit l’élaboration d’un second questionnaire, cette fois ci à destination des patients. Il s’accompagna de séances de sensibilisation et de l’édition d’une brochure explicative sur la nature, les conditions, l’objet et l’importance de l’endoscopie. De ce fait, un acte localisé et plutôt mal vécu par les patients, prenait sens par rapport à la dimension globale du diagnostic et du traitement. La connaissance des malades en fut enrichie. Les résultats de ces deux questionnaires furent ensuite combinés (3) et analysés, et les conclusions furent communiquées lors de nouvelles sessions de formations. La phase d’intériorisation (4) améliora la connaissance des médecins mais aussi des patients sur l’intérêt et la nécessité de l’endoscopie en “fluidifiant” son usage. Ce processus contribua à assouplir les réticences mais aussi permit de développer la connaissance des appréhensions des patients du fait de leur expression et de leur considération. Des craintes furent levées au vu des avantages bien compris du recours à l’endoscopie ! Ce mouvement de connaissance transforma les acteurs impliqués et autant les patients que les médecins et les scientifiques qui en bénéficièrent tous. La prise en compte du savoir tacite des médecins et des scientifiques, son expression et sa mise en culture collective ont créé les conditions de la révélation des peurs et des non-connaissances des patients. La disponibilité d’experts qui ne se considèrent pas comme des détenteurs exclusifs et privatifs d’une connaissance exercée du haut du magistère souverain et isolé de leur compétence, a mis en confiance les patients et permit des améliorations qualitatives. Dans ce cas précis, le processus de création de connaissance résulte d’une relation dialectique. Les médecins ont évalué les raisons de la peur de l’endoscopie avec les malades et c’est avec eux qu’ils ont trouvé une méthode satisfaisante. Dans ce ba, la distinction entre sujet et objet disparaît dans un mouvement informationnel orienté vers la recherche communautaire d’une solution. A l’origine la connaissance explicite et utile et était absente mais en partageant le questionnement et en appliquant la méthode SECI, des éléments de savoir tacite et épars se sont exprimés, socialisés, échangés et combinés pour générer une connaissance opérationnelle. La justesse du mouvement a créé la connaissance. Le programme HHC produit les conditions d’une véritable harmonie opérationnelle dans le sens donné par John Boyd36. Partageant la vision et le projet, chaque agent dispose d’une marge de manœuvre décisionnelle qui lui permet d’agir en fonction des informations qu’il capte, qu’il traite et qu’il transmet. A Eisai, la philosophie et les valeurs HHC jouent un rôle de boussole, de référence et de système d’évaluation pour l’ensemble des personnels dans leur propre management tout comme dans leurs activités relationnelles à l’intérieur et à l’extérieur du groupe. Elles se veulent un liant dynamique qui polarise les énergies dans une direction commune et qui donne sens (global) à l’action de chacun (local) devenu à même de mesurer sa propre performance mais aussi celle des autres à l’étalon des valeurs Conclusion provisoire
Le mode de fonctionnement en communauté stratégique de connaissance tend à détendre, voire à dissoudre les limites physiques de l’organisation au profit de projets collaboratifs où entrent en synergie d’autres acteurs, compétences et sources d’information sur un front de création de connaissance opérationnelle. Cette porosité dynamique de l’entreprise apparaît comme une condition à une agilité stratégique37 dans le monde imprévisible et hautement compétitif de la société de la connaissance. Dès lors, la dimension temporelle et le rythme l’emportent sur un mode de fonctionnement spatial lent en termes de flux et de traitement, en sus limité au niveau du spectre de la mobilisation de ressources disponibles en interne. La différenciation des espaces et leur fermeture relative à l’altérité tendent à les enfermer sur la seule prise en compte des valeurs d’un fonctionnement local spécialisé : de recherche, de marketing, de gestion des stocks, de soins… au détriment d’une mission globale (sociale) qui fait sens et entraîne dans une dynamique d’échange créative. Le principe de communauté se déploie au-delà de l’organisation et polarise des énergies au sein d’un milieu favorable, d’une atmosphère de questionnement vécue comme une tension de connaissance. Cette communauté est stratégique en ce qu’elle se structure et s’articule sur la base d’un projet. Les principes clefs38 de la stratégie, soit la recherche de la liberté d’action et l’optimisation des moyens disponibles par le 36 Voir David Faddok, La paralysie stratégique par la puissance aérienne. John Boyd et John Warden, ainsi que l’excellent site web : www.belisarius.com 37 Voir John Boyd et note mentionnée plus haut. Par définition, l’agilité opérationnelle et stratégique s’oppose à la paralysie, impropre à toute adaptation rapide et créative autant en situation de danger que par rapport à une opportunité. L’agilité résulte de la mise en économie des moyens pour en optimiser l’usage au service de la création de connaissance. 38 Voir La maîtrise de l’interaction. L’information et la communication dans la stratégie, cf. bibliographie. principe d’économie y sont pleinement applicables. Les gains en marge de manœuvre se traduisent autant au niveau local que global du fait de la collaboration des acteurs. Dans la société informationnelle ouverte, où selon les termes de Manuel Castells39, l’information est à la fois la matière première, l’agent de transformation et le produit final, le concept japonais de ba a le mérite et l’avantage de désigner des conditions humaines, organisationnelles et relationnelles dans le cadre duquel les technologies de l’information et de la communication s’insèrent de manière dynamique. Il reste maintenant à éprouver le concept de communauté stratégique de connaissance à travers des études de cas existants mais aussi de poursuivre des expérimentations qui permettront à terme d’affiner des méthodes applicables dans les organisations dans des contextes culturels non japonais. 39 Voir La société en réseaux. Cf. bibliographie.
Bibliographie
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Source: http://fterrin.free.fr/concept_ba.pdf